1、哥們式合伙，仇人式散伙
醫院創辦之初，合伙者們以感情和義氣去處理相互關系，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。醫院做大后，制度變得重要，利益開始惹眼，于是"排座次、分金銀、論榮辱"，伙伴不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流云四散。
2、盲目崇拜社會關系
關系推動生產力，因此社會關系的建立和運用是商人必要的能力;但關系不等于生產力，把社會關系當成解決醫院發展所有問題的靈丹妙藥，忘記了"打鐵還須自身硬"的真理，而醫院本末倒置，大患遲早降臨。
3、迷信"空降兵"
都說"外來的和尚會念經"，正確的做法應該是：不可不用"空降兵"，不可亂用"空降兵"，不可全用"空降兵"。這方面中國醫院的教訓已經太多，可永遠會有人情不自禁地做錯：放棄身邊的人才，迷信遠方的大師。
4、醫院支柱親信化
一個靠人控制人，而不是靠制度控制人的中國式組織。起源于農民打江山的傳統，泛濫于信任危機加重的當代商業社會，是以情感為紐帶的醫院走向規范治理的主要瓶頸。
5、階級斗爭醫院化
醫院內部可以搞平衡，但不可以搞斗爭。"文化大革命"告訴我們，"挑起群眾斗群眾"最后所失去的，是醫院的效率和凝聚力。
6、大醫院形態，小醫院心態
規模已經夠大，心態依然很小：沒有戰略，缺乏人才，對員工能省則省，科研費用能推就推。本來已有大資本，偏偏又是土財主。因為來不及知道怎么做大醫院，于是往往在堂皇外表下面露出留著泥巴的腳。一旦有風吹草動，那顆小小的心臟就會被龐大的身軀累死。
7、營銷唯一癥
醫院的生死成敗、資源重心，全壓在市場營銷一個環節上，一榮俱榮一損俱損。經驗證明，這類醫院即便超速成長也多如"塑料大棚"，抗風險能力極其脆弱，風光三年以上者寥寥無幾。
8、缺乏民主
制定了一大堆政策、制度，要求員工絕對執行，到了自己面前卻一推再推;大會小會上嚴厲禁止種種不軌行徑，一轉身自己就成了最大的破壞者。
9、主意太多，朝令夕改
醫院三天一小震，五天一大震，再強烈的信心也會全部震散，再優秀的團隊也會茫然失措，再結實的建筑也會最終倒塌。
10、專家依賴癥
很多醫院家對專家很迷信，事事以專家為準。但專家不是萬能，他不可能對所有的事情都了如指掌，難免有局限，特別是在市場經驗方面。所以，一旦過于迷信專家，往往會陷入教條化陷阱。
11、外行管死內行
醫院雪球越滾越大，醫院開始分隔為越來越多的精細領域，而每一個領域都需要相應的專業人才去加以管理。此時，創業者已經從原來的內行變成外行，但他仍然保持著內行的心態，用一竿子插到底的方式管理醫院。很多時候，醫院活力就這樣慢慢窒息。
12、用人才而藐視人才
對于知識型人才，很多老板往往"既愛之，又恨之"，不得不用，卻又從內心深處瞧不起他們，"百無一用是書生"的觀念根深蒂固。因此在很多中國醫院里，人才沒有歸宿感，老板沒有放松感。
13、聽喜不聽憂
只喜歡聽員工匯報醫院的正面消息，而不愿意聽醫院的負面情況。這是一種微妙的心理，一方面老板不愿意也不相信自己的醫院會運作不佳，另一方面又害怕真的出事。最終的結果是人人報喜不報憂，中干會上歌舞升平，醫院根基漸漸糜爛。
14、創業情結揮之不去
一家資產過億的醫院老板，大到人員招聘，小到辦公室購買傳真紙都要親自過問，結果自己一天到晚疲憊不堪，而醫院的發展也十分緩慢。這些多為創業型老板。他們對醫院上上下下各個環節十分熟悉，對每一個員工甚至管理層都放心不下，總要親自動手才踏實。
15、過分維護個人權威
在員工面前永遠一副冰冷的面孔，從來不在大眾場合露出笑臉，說話喜歡用指使語氣，從來不主動和員工打招呼，有意識地和員工保持距離。
16、盲目裁員
一遇到困難，老板馬上想到通過裁減員工來降低成本。盲目裁員，不但會挫傷員工的積極性，削弱員工對醫院的歸宿感，還會因為人員的流失造成醫院的結構性紊亂。
17、同行之間妖魔化
在同行之間挑撥離間，以為可以漁翁得利，卻被揭穿謊言，落得里外不是人;或為競爭需要，亂說同行是非，惹來同行魚死網破的反擊，致全行業受損。
18、獨掌醫院股權不放
醫院是自己辛辛苦苦創立起來的，憑什么要"白白分給其他人"?以為守住了金元寶，其實掉進了大陷阱。隨著醫院的壯大和社會分工的越來越細密，管理者在醫院中的作用越來越大，他們必然不會滿足于永遠打工的地位。吸引部分管理者入股是大勢所趨，既是醫院長期穩定發展的基礎，又是當代社會醫院社會化的必然要求。
